Az első pozitív élmény
Az első automatizálási projekt, amiben részt vettem, 1995-ben volt, amikor az egyik bankban bevezettünk egy kockázati árazást segítő rendszert. A belső fejlesztésű software legyűjtötte az ERP-ből (vállalati erőforrás-tervező rendszer - a szerk.) egy-egy ügyfél összes üzleti adatát. A kockázatkezelés manuálisan feltöltötte a vállalatok kockázati besorolását. A digitális intelligencia pedig kiszámolta, hogy melyik ügyfélen mennyit keresünk (kockázati súlyozással). Ebből lehetett látni, hogy melyik ügyfélnek adtuk túl olcsón a termékeinket. De a program összesítette az adatokat ügyfélkapcsolati menedzserenként is, és így láthattuk azt, hogy melyik értékesítő adja túl olcsón a bank termékeit. A ranglista transzparensé tétele egyből elindított egy versenyt az account menedzserek között, hogy erősebben megszorongassák ügyfeleiket árazási tárgyalásnál, és így összességében növelte a bank átlagos jövedelmezőségét.
„World class” hatékonyság
Az egyik nagy szolgáltatóközpontban egy közel 30 fős terület vezetője állt elő egy digitális riport ötlettel. A területen dolgozók nagyjából hasonló napi tranzakcionális munkát végeztek, és a munkalépések is hasonló munkaidőt igényeltek. A szóban forgó menedzser az ERP-re rátelepített egy olyan egyszerű, belső fejlesztésű programot, amely legyűjtötte, hogy ki hány tranzakciót visz be hetente. Ebből készült egy egyszerű heti riport, ami megmutatta személyenként, hetenként az elért tranzakció számot és annak időbeli változását. Fontos része volt a projektnek, hogy nem büntette ez alapján a gyengébb eredményt elérő kollégákat. A hetente frissülő színes „faliújság” pár hónap alatt megtette hatását. A gyengébb teljesítményű kollégák jobban felzárkóztak az átlaghoz, és az átlagos teljesítmény is megemelkedett.
A tranzakcionális szolgáltatói munkák hatékonyságát világszerte méri/mérte egy nemzetközi független cég. A vizsgálat során az összehasonlítható (tehát megfelelően repetitív) munkáknál megmérik az egy tranzakcióra jutó munkaidőt cégenként. Ez alapján kialakul egy hatékonysági rangsor, ami hasznos információ lehet egy-egy vállalatnak arról, hol tartanak a versenytársakhoz képest, ami persze automatizálási / digitalizálási / robotika programokhoz vezet / vezethet. A lista felső ötödét hívja a minősítő cég „world class”-nak (fordítsuk így: világszínvonal).
A fent leírt egyedi hatékonyság mérés és annak transzparensé tétele egy éven belül azt eredményezte, hogy a terület a saját kategóriájában felkerült a „world class” kategóriába.
CRM
Az egyik nagy kereskedelmi bankban vezettem egy ügyfélkapcsolati munkát követő software-fejlesztési projektet („CRM projektet”) Már akkor is kaphatóak voltak jó nevű CRM rendszerek, de a bank úgy döntött, hogy ezt gyorsan és olcsón akarja, így a belső Access alapú exceles fejlesztés mellett döntött.
A CRM rendszereknél a fő kérdés amúgy sem az, mennyire szofisztikált a rendszer, hanem, hogy a terület vezetője elég erős-e ahhoz, hogy az értékesítők rendszeresen és megfelelően töltsék fel a CRM-et inputokkal.
Ha egy CRM rendszer nincs megfelelően adattal feltöltve, akár milyen okos, nem lesz használható.
A szóban forgó bankban a terület igazgatója erősen odafigyelt a projektre, és az ügyfélkapcsolati menedzserek pár hónap alatt belátták, hogy nincs más választásuk, mint eltölteni napi 5 percet az adminisztrációval. Így hetente láttuk, hogy ki hány ügyfél-látogatást tett, hány ajánlat lett ebből, milyen eséllyel lesz az ajánlatból üzlet, és az esélyszázalékokból és ajánlati összegekből minden héten kalkulált a CRM egy „értékesítési tölcsért”, tehát, hogy mekkora összegű bejövő üzletkötés várható. A riport hatására pár hónap alatt megnövekedett az ügyfél látogatás szám, a „tölcsér” összege is, és ez jelentős pozitív hatással volt az üzletág árbevételére.
Záró gondolat
Sok jó példát láttam arra, hogy a software-es fejlesztések miként hatottak pozitívan a csapat motivációjára. És nem mindig a nagy, ismert és drága rendszer volt a jó megoldás. Persze a motiváció sem egy önmagában álló célkitűzés, hiszen nagyobb elköteleződésű csapat jobban teljesít, proaktívabb stb. Tehát a motiváció növekedésének is az a végső hatása, mint a folyamat-hatékonyság fejlesztő projekteknek: nő a csapat teljesítménye.
