A munka-magánélet egyensúly, mint motiváció

A munka-magánélet egyensúly inkább csak közvetetten van benne a legtöbb motivációs modellben, és van, ahol benne sincs. Gondoljunk csak Pink modelljére, ahol a motiváció főleg ettől a háromtól függ: autonómia, a szakmámban „mesterré” fejlődés potenciálja („mastery”), és a kötődés a cég céljaihoz („purpose”). Vagy gondoljunk a Maslow-piramisra, ahol direktben nem jelenik meg a munka-magánélet egyensúly, de indirektben 3 fontos területet is érint a 6-ból: fiziológiai szükségletek, társas/szociális igény, önmegvalósítás. A motivációt kutató egyik legnagyobb modernkori felmérés, a két földrészen végzett, 1000 fő résztvevőt megkérdező Ismail-Ahmed felmérés (2015) top 6 motivátorában (pénz, körülmények, érdekes munka, biztonság, előléptetés, rugalmasság – egyéni problémák megoldása) csak egy szerepel, ami közvetlenül kapcsolható a munka-magánélet egyensúlyhoz: a cég rugalmassága az egyéni problémák megoldásával kapcsolatban. Mondjuk a két földrajzi terület az USA és Dél-kelet Ázsia volt, ahol tudjuk, hogy az átlagnál sokkal inkább munkamániások az emberek. 

A céges felmérés eredményei és az akciók

Az ESAT csoportban úgy kezdtük a munkát, hogy az utolsó alkalmazotti felmérés eredményei alapján megkérdeztük az embereket azokról a témákról, ahol gyenge eredmény született. Fókuszcsoportos beszélgetések voltak, de így is az 1200 embernek a harmadát-felét megkérdeztük. Az eredmények alapján 3 fő terület rajzolódott ki, ahol tennivalót láttunk: 

Látszik, hogy a háromból kettő kapcsolódik a munka-magánélet egyensúlyhoz. A csapat el is kezdett gőzerővel dolgozni a témákon, és körülbelül egy év alatt a következő akciók születtek: 

Sportolás-regenerálódás munkaidőben:
 

• Egy új szabály alapján megengedtük az embereknek, hogy bármikor elmenjenek edzőterembe egy órára, akár délelőtt, vagy kora délután is. Persze, bizonyos feltételekkel. Ki is használták. Az volt a tapasztalat, hogy sokkal frissebben, energikusabban, motiváltabban álltak a munkához egy edzés után.
• Csináltunk egy teljes napos céges OLIMPIÁT, a Margitszigeten a kis stadionban, sok versenyszámmal, olimpiai lánggal, dobogós eredményhirdetéssel, stb. Nagy sikere volt.
• Sok más regenerálódáshoz kapcsolódó kisebb akció is volt (például sportkörök, gyümölcs tízórai, stb.).

Kismamák, anyukák-apukák helyzetének könnyítése:

• Létrehoztunk egy céges óvodát pár sarokra a cég épületétől. Ezáltal az apukáknak és anyukáknak, akik nálunk dolgoztak, és ebbe az óvodába helyezték a gyermeküket, nem kellett a reggeli és esti dugóban „háromszögezniük” (vagyis a város három pontjára dugóban közlekedni). Ezeknek az embereknek napi fél-egy órát spórolt ez a megoldás. Megállapodtunk egy meglévő privát óvodával, így viszonylag olcsó megoldásnak bizonyult.
• Elérhetőbbé tettük a kisgyerekes anyák (apák) 4/6 órás munkavégzését. Elméletben ez a lehetőség már létezett a cégnél, és más cégeknél is, de gyakorlatban akkoriban (2000-es évek közepe) ez nagyon ritkán valósult meg. A nagy változást nálunk az hozta meg, hogy írtunk erre egy olyan processzt, aminek a megközelítése nagyon leegyszerűsítette a jelentkezőknek, hogy valóban meglépjék a részmunkaidőt. A processz bevezetése után megtöbbszöröződött a 4/6 órás munkaidősök száma a cégnél. Akkoriban ez piacvezető volt.

Előléptetések: 
 

• Hosszabb folyamat volt, aminek során létrehoztunk egy plusz vezetői szintet (junior manager). Aki ezen a szinten volt, már kapott egy kisebb kocsit, de fizetésben nem nagyon tért el a csoportvezetői szinttől. Körülbelül egy tucat ilyen kinevezés volt, tehát összvállalati szinten az 1200 fős cégnél 10-15 plusz kisautót jelentett költségben. Viszont elképesztő húzóerőt,  motivációnövekedést eredményezett csoportvezetői szinten.
• A HR-rel karöltve a vezetőség elkezdett jobban odafigyelni arra, is, hogy inkább kineveljünk, és belsőleg nevezzünk ki embereket, mint hogy kívülről felvegyünk. Ez addig is a vállalati kultúra része volt, de kicsit nagyobb hangsúlyt kapott.

Az akciók hatása a következő felmérésre

A fenti akciókat követő alkalmazotti elköteleződés felmérés eredménye sokkal jobb lett, mint az induló. Bár 

A 80 százalék fölötti eredmény akkoriban rendkívül magasnak számított nagycéges szinten. Ez azt mutatta, hogy a cég átlagos motivációs szintje jelentősen javult. 

És persze valószínűleg ennek is köszönhetően a teljesítmény is mérhetően javult ebben az időben. A cég teljesítményét mutató KPI-ok egyértelmű fejlődést mutattak, sok korábban sárga-piros KPI kizöldült. 

Utószó

A „sikert” felületesen hajlamosak vagyunk ebben a három kategóriában mérni: pénz, hírnév, hatalom. Vagy ha finomabban akarok fogalmazni: anyagi körülmények, szakmai siker (előléptetés), ismertség. Amikor valaki a milliárdos vállalkozók bölcsességeit idézi, tulajdonképpen aszerint tartja ezeket mérvadónak, hogy azok gazdagok és híresek lettek. No de milyen áron? 

A negatívabb háttérről sokat megtudhatunk a különböző (ön)életrajzi regényekből, illetve filmekből. A LinkedIn jelentős mennyiségű posztja arról szól, ki milyen formában válik egyre ismertebbé. Ha valaki gazdag vagy magas beosztásban van, akkor önkéntelenül is nagyobb tisztelettel beszélnek vele az emberek. Ha a siker szót lecseréljük az „életminőség” szóra, akkor sokkal komplexebben tudjuk látni, hogy mitől vagyunk boldogok / elégedettek. És a valóság komplexebb. Az életminőségben pedig, nagy szerepe van a munka-magánélet egyensúlyának. 

A szerző szervezet- és vezetőfejlesztő, közgazdász.

(Borítókép: Unsplash/Nathan Dumlao)