Aki elmondhatja magáról, hogy ismeri a szervezetet, amelyben dolgozik, ismeri az adott szervezet kultúráját, személyiségét, az nagy valószínűséggel tisztán látja a szervezet alapértékeit, erősségeit és a jövőre vonatkozó fejlődési lehetőségeit.

Ezek az aktuális adottságok és körülmények, illetve maga a szervezeti kultúra jelentős hatással vannak a benne működő egyénekre, csoportokra. A szervezeti kultúra alakítása, az alapok lefektetése elsősorban a vezető, valamint a vezetőség feladata.

Mi is találkoztunk már nem egy olyan munkahelyi esettel, ahol azt hallottuk az ott dolgozóktól, hogy „Ááá, nem szólunk erről a problémáról a vezetőnknek, mert úgy sem fog beleállni.” És igen, a beleállni itt azt jelentette, hogy felvállalni a konfrontációt, az esetleges konfliktust. Számtalanszor akadt olyan szituáció is, ahol egy toxikus kolléga azért tudott hosszú távon negatív hatással lenni a munkatársaira, mert bár a vezetője tudomással volt a működéséről és annak csapatra gyakorolt hatásairól, nem vállalta fel annak felelősségét, hogy leüljön az adott munkatárssal és transzparensen képviselje a közösség szükségleteit, érdekeit.

A sikeres működés alapjai

Hosszú távon azok a szervezetek működnek sikeresen és eredményesen, melyek számára egyértelműen alapérték a munkavállaló és ezt transzparensen képviselik is. Ez megnyilvánul abban is, hogy a szervezet arra törekszik, hogy minden munkavállaló a saját magában rejlő potenciált tudja maximálisan kihasználni.

Heller (2002) alapján mindez akkor működőképes, ha adott szervezet vezetői észlelik és értik munkavállalóik szükségleteit, ismerik a kollégák viselkedésének legfőbb mozgatórugóit, hiszen ezek elengedhetetlenül fontos információk és befolyásoló tényezők ahhoz, hogy a vezetők hogyan inspirálják, fejlesszék csapataik tajait.

Fogadjuk el, hogy konfliktusok nélküli világ nem létezik. Nem is az a cél, hogy minden szinten konfliktusmentesen működjünk, hiszen sok esetben maga a konfliktus indikál egy-egy előre vivő kezdeményezést.

A cél inkább az, hogy ezekben a szervezeti konfliktusokban minél kisebb arányban jelenjen meg a sérülés akár egyéni, akár kapcsolati szinten. Továbbá fontos az is, hogy ha már megtörtént a sérülés, hogyan tudja a lehető legjobban támogatni a szervezet ezen sérülések helyreállítását, jóvátételét.

A resztoratív szemlélet egy olyan megközelítés, mely rendkívüli jelentőséggel bír. Az a szervezet, amely megérti ennek jelentőségét és képes ebben a szemléletben működni, hajlandó megismerni az ehhez kapcsolódó technikákat. Tesz azért, hogy a benne lévő munkavállalók a szégyen és a bűntudat megélése helyett a kimagasló, kiegyensúlyozott együttműködéseikre és a jó megélésekre tudjanak fókuszálni.

Szociális fegyelem

Az attitűd szempontjából fontos megérteni néhány fogalmat. Az egyik ilyen alapvető kérdés az, hogy hogyan érjük el a szociális fegyelmet. O’Connor – Wachtel (1999) szociális fegyelmezési séma modellje alapján a magatartás szabályozásának 4 megközelítését alkalmazzuk akkor, amikor reagálunk a normaszegésre. Ezen szemléletmódok közül fontos, hogy a kapcsolatainkban ne a másik fél ellen, ne őt elhanyagolva és ne is őérte, hanem vele együtt hozzuk meg a döntéseket.

Egyén a csapatban

A resztoratív szemlélet számunkra azt is jelenti, hogy a szervezet abban is segíti saját munkavállalóit, hogy mindannyian egyénenként képesek legyenek létezni az adott munkahelyi közösségükben, értsék, hogy az egyének észlelései, reakciói, szükségletei, képességei eltérőek és ezek megismerése és megértése fog teljes képet adni egy-egy helyzetben. Ennek megértése kiemelten jelentős egy-egy konfliktusos szituációban, hiszen az az attitűd, hogy nyitott vagyok vagy nem vagyok nyitott a másik fél meghallgatására és megértésére, nagyban befolyásolja a konfliktus alakulását.

Károk és szükségletek

A resztoratív, más néven helyreállító szemlélet arra fókuszál, hogy feltárja a konfliktusok során keletkezett károkat és megismerje az azokból eredő szükségleteket. Ezek beazonosítását követően a folyamat során a kárt okozó személy olyan mértékben vállalja a felelősséget tetteiért és azok következményeiért, melynek során a sérelmet szenvedett személy vagy közösség számára ajánl fel valamely aktivitást, jóvátételt. (Fellegi, 2009).

Cél továbbá, hogy az adott konfliktusban érintett közösségek, személyek megerősítsék, akár hosszú távon helyre állítsák saját belső kapcsolataikat.

Az alternatív konfliktusrendezési lehetőségek fontossága

Ez a megközelítés és szemlélet leírva egyszerűnek tűnhet, de nem az. Mégis arra bátorítunk minden szervezetet, legyen az profitorientált szervezet, nonprofit szervezet vagy akár oktatási, képzési, szociális intézmény, hogy fektessen hangsúlyt a jövőben az alternatív konfliktuskezelési lehetőségek megismerésére. Ezen lehetőségeket megismerve és a szervezet számára is elérhetővé téve adhat olyan közös alapot egy munkatársi, oktatási vagy bármilyen közösség számára, mely preventív módon van jelen a szervezetben, nem csak, mint a konfliktusok kezelője, hanem akár úgy is, mint a megelőzője.