Kristóf vagyok, nagyon szeretem a munkahelyemet, a vezetőm elismer, a kollégákkal nagyon jó a kapcsolatom. A munkámat is nagyon szeretem, mert használhatom a tudásomat. Erősségem a jó helyzetértékelő és problémamegoldó képességem. Büszke vagyok rá, hogy a többi terület gyakran név szerint engem kér egy-egy egyeztetéshez, mert nagyon jó ötleteim vannak. A „hónap dolgozója” címet átlagosan évente 2-3 alkalommal elnyerem. Ami egyre jobban frusztrál, az az, hogy Szabina a másik osztályról állandóan belémköt. Bármit csinálok, az neki nem tetszik. Mindig úgy kezdi a mondatait, hogy: „Kristóf, nekem nem komfortos az, hogy te…”. Kezd nagyon elegem lenni ebből. Egyébként a nejem szerint rám van kattanva!
Szabina vagyok, régóta dolgozok már itt, ez egy egészen normális munkahely. A kollégák többnyire rendben vannak, én inkább a feladataimra fókuszálok, amiket hibátlanul, maximálisan elvégzek. Számomra mindennél fontosabb, hogy nehogy elrontsak valamit, ezért nagyon figyelek a pontos munkavégzésre, a határidőkre. Kristóf rendesen irritál engem, mert mindig tolja magát. Azt gondolja, hogy csak neki lehetnek ötletei, nem is értem, hogy miért nem látja a vezetőség, hogy Kristóf mennyire öncélú. Miért kell, hogy mindig minden róla szóljon?
Izabella vagyok, 47 éves, 17 éve vezetem az osztályt, az én területem munkavállalója Kristóf is, akit mindenki nagyon kedvel a csapatban, mert neki mindig, mindenre van megoldása. A társterületek többnyire őt kérik, ha közös feladatot kapunk, mert vele gördülékenyen mennek az egyeztetések. Egyedül Szabinával nem boldogul, vele valahogy mindig rossz irányba terelődik az együttműködés.
Zalán vagyok, 38 éves, 9 éve vezetem az osztályt, az én területemen dolgozik Szabina is, aki komoly szakértelemmel, magabiztosan, önállóan és magas minőségben végzi munkáját. A társterületekkel jó az együttműködése, kivéve Kristófot, akivel állandó harcok jellemzik a kapcsolódásaikat. A barátaim szerint ideje az asztalra csapnom, elvégre ez nem egy óvoda!
Viki vagyok, 51 éves, a cég HR-eseként minden kollégát személyesen ismerek. Számomra nagyon fontos, hogy a személyi kérdések, igények, preferenciák minden munkatársunknál teljesen rendben legyenek. Ezért is dolgozok az elismerési rendszeren. Ebben a hónapban esélyes a „hónap dolgozója” címre Kristóf és Szabina is. A szervezet több területéről járnak be hozzám kollégák ventillálni, mert rosszul élik meg a fennálló konfliktust. Fogalmam sincs, hogy mi lesz, az tuti, hogy bármelyikük kapja meg az elismerést, abból botrány lesz!
A fenti történet akár szokványosnak is mondható, és szinte minden munkahelyi, szervezeti közösségben jelen vannak hasonló konfliktusok, történetek. Az, hogy ezen eseményeknek milyen hatása van az érintettekre, a teljesítményre a hatékonyságra vagy akár a költségekre, az komoly kérdéseket vet fel azzal kapcsolatban is, hogy vezetőként mit kezdj vele.
A rendszerszemlélet egy olyan gondolkodásmód és megközelítés, amely a világot, problémákat vagy szervezeteket egymással összefüggő elemek hálózataként vizsgálja, nem pedig elszigetelt részekként. Ez a szemlélet különösen hasznos komplex helyzetek, például szervezeti működés, társadalmi rendszerek vagy technológiai folyamatok megértésében és fejlesztésében, különös tekintettel szervezeti konfliktusok hatásait vizsgálva.
Példák a rendszerszemlélet alkalmazására:
- Vállalati környezetben: Egy ügyfélszolgálati probléma nemcsak a frontvonalban dolgozók hibája lehet, hanem a képzés, a belső kommunikáció, az IT-rendszerek vagy a vezetés döntéseinek következménye is.
- Egészségügyben: Egy betegséget nemcsak biológiai, hanem pszichológiai, társadalmi és környezeti tényezők is befolyásolhatnak.
- Oktatásban: A tanulási eredményeket nemcsak a tanár vagy a tananyag határozza meg, hanem a diák családi háttere, motivációja, iskolai környezete is.
A rendszerszemlélet és a konfliktusok kialakulása szorosan összefüggnek, mert a konfliktusokat gyakran nem elszigetelt eseményként, hanem egy rendszer működésének tüneteként érdemes értelmezni.
Hogyan kapcsolódik a rendszerszemlélet a konfliktusokhoz?
1. A konfliktus nem csak két ember ügye
A rendszerszemlélet szerint egy konfliktus nem kizárólag az érintett felek közötti nézeteltérés, hanem a szervezet, a folyamatok, a kultúra vagy a kommunikációs minták következménye is lehet.
Ha két kolléga rendszeresen összetűzésbe kerül, lehet, hogy nem személyes ellentétről van szó, hanem például:
- az elvárások nincsenek tisztázva,
- az információáramlás akadozik,
- az egyik fél túlterhelt, a másik alul motivált,
- nem transzparens a teljesítményértékelés,
- a vezetői visszajelzés hiányzik.
2. Látható és rejtett tényezők
A rendszerszemlélet segít feltárni a rejtett okokat: nemcsak azt nézi, hogy mi történt, hanem azt is, hogy miért történhetett meg újra és újra.
Ezek lehetnek:
- strukturális okok, például rosszul kialakított munkakörök miatt,
- kulturális okok, például a hibáztatás kultúrája miatt,
- érzelmi okok, például bizalomhiány miatt,
- kommunikációs okok, például félreérthető üzenetek miatt.
3. Konfliktusigazolás
A konfliktusok gyakran önmagukat erősítő, visszaigazoló körök mentén mélyülnek el. Például:
- A → B-re gyanakszik → B védekezik → A megerősítve érzi a gyanúját → újabb konfliktus alakulhat. A rendszerszemléletű gondolkodás segít abban, hogy tágítva a saját perspektívánkat, a többi tényező figyelembevételével felismerjük és akár megtörjük ezeket a konfliktust erősítő sémákat.
4. Megoldás: tüneti kezelés helyett a rendszer fejlesztése
A rendszerszemléletű konfliktuskezelés nemcsak a felszíni problémát igyekszik megoldani, hanem a rendszer szintjén keres beavatkozási pontokat:
- Milyen szabályokat, folyamatokat szükséges módosítani?
- Hol érdemes fejleszteni a kommunikációt?
- Milyen vezetői minták erősítik a konfliktusokat?
- Milyen közös, jelenleg kielégítetlen szükségleteik vannak az érintett feleknek?
- Hol vannak a közös pontok?
Gondoljunk csak Kristóf és Szabina helyzetére. A kettejük között kialakult és fennálló konfliktusban kik érintettek még?
Érintettek a vezetőik és a kollégáik, valamint a HR-es munkatárs is. És mellettük érintett Kristóf felesége, akinek szintén kialakult véleménye van azzal kapcsolatban, hogy Szabina hogyan viszonyul az ő férjéhez, Kristófhoz. Zalán barátai is érintettek, hiszen jó tanácsokkal látták el Zalánt a szükséges intézkedéssel kapcsolatban. Érintettek még mindazok, akiknek a feni érintettek beszéltek a kialakult helyzetről és valószínűleg még sokan mások is érintettek, akikről most nem ejtettünk szót.
A fennálló konfliktus mögött találhatunk sok érzelmet, szükségletet, korábbi sérelmek által generálódott hiedelmet, különböző értékrendeket, eltérő érdekeket és olyan hatásokat, melyekre nem is gondolnánk.
Egy szervezetben vezetőként érdemes fókuszunkat az igazság keresése helyett a közös szükségletek feltárására és a konfliktusban érintett felek egymáshoz való közelítésére, közös pontok keresésére irányítani, mely folyamat edukációs jellege miatt előre vivően fejleszti a konfliktus kultúrát szervezeti szinten.
Vezetőként a rendszerszemléletű megközelítés nem csak problémamegoldó eszköz a konfliktusok kezelésében, sokkal inkább fejlesztési stratégia, mely során a vezető:
- a konfliktusban érintett személyek viselkedésén túl az okokat, szükségleteket is feltérképezi
- észleli az ismétlődő konfliktusok mintázatát, melyeket igyekszik megtörni
- rendszerszinten avatkozik be folyamat átalakításokkal, kultúra fejlesztéssel, új kompetenciák kialakulásának támogatásával, bizalomerősítéssel
- bevonja az érintetteket a megoldásba, elindítja a közös tanulási folyamatot, valamint támogatja az önreflexiót és a felelősségvállalást.
Vezetőként klímateremtő is vagy. A konfliktusos helyzetekhez való saját viszonyulásod nagyban befolyásolja a körülötted lévő környezet, hangulat, légkör alakulását.
Te jelenleg milyen klímát teremtesz?
Pesti Kornélia Contact Center vezető, ACC coach, Kun-Nagy Klára ACC coach, munkahelyi mentálhigiénés szakértő.
(Borítókép: Unsplash/Proxyclick Visitor Management)
