"Elkezdeni sosem késő" -  avagy hogyan léptek hazai nagyvállalatok az employer branding stratégia építésének útjára, milyen új trendeket látnak a piacon, mi volt, ami sikerült és mi, az amiből tanultak, valamint hogyan lehet a polikrízis időszakában jól csinálni mindezt? És mit gondol erről egy ügynökségi oldalon lévő szakértő?

A kerekasztal résztvevői: Beck Márton alapító tulajdonos, MindMiners Collective; Csernai Rita, Group Culture and Employee Experience Manager, MOL Group; Túróczi Norbert Közép-európai HR szakmai központ vezető, Tesco
Moderátor és a kérdező: Reguly Márta, HR tanácsadás vezető, PwC.

Hogyan találkoztatok és mióta foglalkoztok az employer brandinggel?

Rita: “2 éve nagyon komolyan elkezdtünk azon dolgozni, hogy feltárjuk, melyek a legnagyobb gap-ek azok között, hogy a kollégák mit tapasztalnak és mi mit mondunk, mint munkáltató, illetve célként tűztük ki, hogy egy hiteles és egységes identitást tudjunk létrehozni nemzetközi szinten".

Norbert: “3-4 éve kezdtük ezzel foglalkozni, az indok az volt, hogy el kellett indítanunk egy IT fejlesztői hubot és ehhez kellett egy erős támogatás. Szerettük volna, hogy az a közeg is elismerjen bennünket, mint jó munkáltató”.

Márton: “Én 2014-ben találkoztam először az employer brandinggel, mint kifejezéssel és ez párban járt a szakember-hiány szóval. 20 000 ember hiányzott akkor a magyar IT piacról és pont egy IT vállalatot kellett feltennünk a magyar munkáltatói térképre ”. 

Hol helyezkedik el az employer branding a ti szervezetetekben?

Rita: Az elmúlt 15 évben kommunikációs és HR szervezetben töltötte a szerepét, ilyen szempontból szerencsésnek érzi magát a kérdés kapcsán. A stratégiai employer branding a MOL-nál a csoportszintű HR-ben van. “Mi vagyunk a HR-en az a csapat, akiknek a legkevesebb HR tapasztalata van ennek minden szépségével és kihívásával. Nagyon szorosan dolgozunk a MOL három legnagyobb országával: Magyarországgal, Szlovákiával és Horvátországgal egy-egy dedikált employer branding szakértővel.”

Norbert: "Alapvetően az employer branding ezeknek a területeknek a mostohagyereke, de boldogan tudom azt mondani, hogy ez nálunk jelenleg a szerelemgyereke, persze nem volt mindig így".  Van amikor az EB-t senki nem akarja, máskor meg mindenki. Jelenleg a TESCO Közép-Európai csapatában a munkáltatói márka a HR-hez tartozik. Fontos, hogy ehhez a területhez nyitottan kell hozzáállnia a kollégáknak ahhoz, hogy működjön.

Márton: “Egy jó tanácsadó egy irányító középpályás” szerepet tölt be - egy mai napig silós rendszerben működő vállalati környezetben ez a funkció általában hiányzik, mert nagy a tétje, viszont a külsős, független tanácsadó elviheti ezt a terhet. Nincs olyan, hogy a legjobb hely az employer brandingben, ennek végig kell járnia horizontálisan az adott szervezetben.

Nemzetközi vállalatoknál általában van egy nagyon erős globális munkáltatói márka, de a lokális munkaerőpiac sokszor mást kíván. Hogyan lehet ezt navigálni?

Norbert: “Van egy csoportszintű működésünk, és azon belül van 3-4 ország, akik szintén nem ugyanúgy működnek nálunk, viszont munkaerőhiánnyal nem csak mi küzdünk, hanem a többi ország is - ilyen szempontból hasonló termékek és kampányok szükségesek". A TESCO Lengyelországba való nyitásakor le kellett választani a TESCO-t, mint retail, és ott mint IT cég kellett bemutatkozni. "Sokkal jobban próbáltunk arra menni, hogy itt fejleszted a jövőt". Azokat az üzeneteket kellett kommunikálni, amelyek által leválasztódik a két terület - “ezen még mindig dolgozunk” - zárta Norbert.

A MOL-nál előny, hogy Magyarországon van a globál, és ebből a piacból kiindulva megy a lokalizáció. Milyen a megélés a másik irányból?

Rita: A MOL-nál a HR minden országra vonatkozik, a csoportszintű HR is felel az összes HR-esért. '"Nagyon szorosan bevonjuk az országokat a csoportszintű stratégiák alkotásába. Az a legizgalmasabb, hogy mindenkire igaz legyen". Mi igaz az IT szakemberre, mi igaz az operátorra, mi igaz a kutatás-termelésben dolgozókra? “Nagyon diverz a foglalkoztatási kör. A finomítóval kezdtük az implementációt, ott rendkívül sikeres volt a toborzási programunk. A megtartás erősítésére indítottunk egy nagyköveti programot - összegyűjtöttük a lelkes kollégákat és elkezdtünk velük beszélgetni a márkáról, EVP-ről és hihetetlen izgalmas sztorikat kaptunk". 

Norbert: A TESCO-nál a klasszikus EVP-je nem különbözik se az IT-nak, se az árufeltöltőnek. A kritikus rész a csatornaválasztás és az üzenetek tartalma. "Hol találod meg a célzott munkaerőt és milyen üzenettel?"

Mennyire fontos még mindig az iroda? Mi a szerepe a home office és flexible working korában?

Márton: “Itt sincs univerzális recept. Globális trendként elmondható, hogy a home office-boldogság korszaka lejárt, nincs már meg az a hurrá-optimizmus, ami 2021 környékén jellemezte a piacot. A legnagyobb cégeknél az látszik, hogy a visszaterelik a munkavállalókat az irodába. A személyes kapcsolódás szükséges ahhoz, hogy a kreativitást és produktivitást növeljük, ezért pedig a fizikai körülmények újra nagyon fontosak lettek. Ugyanakkor ezzel a megtartást is elősegítjük.”

Mire fókuszáltok idén (2024-ben), mibe rakjátok a legtöbb időt-energiát figyelembe véve a gazdasági helyzetet?

Norbert: A TESCO fő fókusza a fiatalok. Nagyon öregszik a korfa, muszáj erősíteni a belépők számát a Z generációsokkal. “A technology részlegünk kapcsán kevésbé látom ezt problémának, mert elég sokan jönnek ki az egyetemről ilyen szakról, de a core-businessben, a kiskereskedelemben meg az office-ban ez lesz a lényeg, illetve a diversity&inclusion lesz a fő üzenet, ezt fogjuk a zászlónkra tűzni”.

Márton: “Nekünk a legfontosabb targetünk, hogy kiderítsük, hogy a pénzen kívül melyek azok a legfontosabb üzenetek, amelyekkel meg lehet célozni a potenciális munkavállalókat. A befelé figyelés legalább annyira fontos, mint a külső hangosság, és talán költséghatékonyabb is”.

Rita: “A MOL-nál 3 fókuszunk lesz. Az egyik a vezetők bevonása, vagyis kiterjeszteni az info-sharinget, ami nemcsak az EB-ről, hanem az engagementről is szól. A második prioritás, hogy januárban elkötelezettség-felmérésünk lesz, és hogy milyen eredményeket hoz ki, valamint a harmadik, hogy megmutassuk azt, hogy mi a kialakított munkáltatói márkánk és azokat a területeket, akikkel már elkezdtünk ennek megvalósításán dolgozni, továbbra is támogassuk a bevonzás és megtartás szempontjából”.

Utolsó kérdésként Márta az új trendek kapcsán azt kérdezte, hogy ha egyet ki kellene emelniük a beszélgetésben résztvevőknek, mi lenne az?

Rita: “Vissza a személyes történetekhez”! A kollégák személyes történeteihez lehet igazán kapcsolódni, természetesen úgy, hogy az összhangban van az üzleti stratégiánkkal.

Norbert: “Tegyél jót, ezt érezzék a munkavállalók és akkor jön az advocacy”. 

Márton: “Az új eszközök (MI, Tik-Tok stb.) valójában mind marketing eszközök, tehát az új trendek tulajdonképpen csatornák, melyeket optimalizált tartalommal kell megtölteni. A mindset fejlesztés lesz a kulcsa a nagyvállalati működés hatékonyságának, valamint a másik oldalról a wellbeing”.