1. Perszonalizáció
A hagyományosan a standardizálásra „beállt” HR nehezen vált át egy olyan nézőpontra, amely a jelöltek és munkavállalók egyéni szükségleteit, kívánalmait és képességeit, valamint lehetőségeit teszi meg kiindulópontjának. Hagyományosan nagyon sok HR-gyakorlat a szervezet szükségleteiből indul ki, amire jó példa, hogy az onboarding folyamatokban továbbra is hierarchikus (top-down) szemlélet uralkodik, vagyis azt nézzük, mi az, amit az újonnan belépőnek meg kell tanulnia a szervezetről; és eközben nehezünkre esik feltenni a kérdést: na de mit tanulhat a szervezet az új munkavállalótól? 2019-ben a folyamatok és megoldások személyre szabása biztos, hogy nagy figyelmet kap majd, amiből mind az alkalmazottak, mind a szervezet profitálhat.
2. A „bizalom”-probléma kezelése
Megbíznak-e az emberek a szervezetben? És a technológiában? Na és abban, hogy a szervezet úgy használja fel a technológiát, hogy abból nekik is előnyeik származnak majd? Egy közelmúltbeli Ernst & Young-felmérés (“Trust in the Workplace“) kimutatta, hogy a válaszadóknak csupán kevesebb mint a fele táplál „nagyfokú bizalmat” jelenlegi munkaadójuk, főnökük és/vagy kollégáik, illetőleg csapatuk irányában. Más kutatások némileg biztatóbb képet festenek ugyan, de összességében számolnunk kell azzal, hogy a munkavállalói bizalom hiánya nagy problémát jelent, és fog jelenteni a közeljövőben. Ezzel a bizalomhiánnyal mindenképp foglalkoznia kell a HR-nek 2019-ben, hiszen aki nem bízik a szervezetben, azt megtartani is sokkal nehezebb.
3. Befektetés a tehetségbe
A villámgyorsan változó környezetben a HR ezen a területen is újabb kihívások elé néz, és ezért saját magának is változnia kell. A három kulcsteendő itt a tanuláson keresztül történő empowering (felhatalmazás vagy „képesség tétel”), a munkaerő boldogságának növelése és a munkavállalói jóllét előtérbe helyezése lesznek a People Matters előrejelzése szerint. A vállalat által nyújtott tanulási lehetőségeket, tudásmegosztási programokat úgy kell megtervezni, hogy azokból a szervezet és a munkavállalók egyaránt profitáljanak. A munkavállalói boldogság növeléséhez elengedhetetlenek lesznek a folyamatos és megfelelő mérések. A munkavállalói jólléttel való foglalkozás pedig új dimenzióba fog lépni 2019-ben, miután bebizonyosodott ennek a faktornak a hatalmas jelentősége.
4. Felkészülés a diverzitás növekedésére
A generációs, nemi, földrajzi stb. tekintetben vett diverzitás jelentősége tovább növekszik 2019-ben. A HR-nek biztosítania kell majd a különböző munkavállalók együttdolgozásának zökkenőmentességét, és hogy valamennyien sikeresen beilleszkedjenek a szervezetbe.
5. Szembenézés a munkavállalói élmény eróziójával
A munkavállalói életút egyirányú utca, amiből csak egy helyen, a végén lehet kilépni (valahol nagyon messze). Olykor csak egy eldugott, apró kijárat van, amiről a munkáltató reméli, hogy a dolgozó észre se veszi majd (különböző típusú – többek közt társasjátékként, grafikonként vagy űrutazásként elképzelt – munkavállalóiéletút-térképeket itt lehet nézegetni). Habár nagy hájpot kapott az elmúlt évben, a legtöbb munkavállalóiéletút-térkép még mindig top-down és szervezetfókuszú szemléletet mutat. „Munkavállalói élményt akarsz? Tessék, olyat kapsz tőlünk, amit soha nem felejtesz majd el!”
A gond csak az, hogy az ezt a térképet megrajzoló HR-esek a legtöbb esetben a főnök tetszését akarják elnyerni, és nem koncentrálnak a valós munkavállalói igényekre. A valódi feladat az lenne, hogy a munkavállalók valós igényeihez, elvárásaihoz, szükségleteihez és képességeihez igazodjunk, mindenekelőtt tehát ezeket kell feltérképezni – ehelyett a gyakorlatban azt láthatjuk, hogy a munkavállalói életút egy kijárat nélküli, egyirányú útvonalként jelenik meg, amelyet azzal a céllal rajzolunk fel, hogy bevonzzuk és aztán meg is tartsuk a tehetségeinket, miközben az ő valós igényeiket lefelejtjük a térképről.
6. Leszámolás a paternalizmussal
A HR még ma is gyakran erősen paternalista és normatív hozzáállást mutat. Például: „A vezetőinknek egyben jó coachoknak is kell lenniük.” Mindeközben egyáltalán nem szükségszerű, hogy egy vezető jó coach is legyen egyben, és ha mégis belekényszerítjük ebbe a szerepbe, az nem jár gyümölcsöző eredménnyel. Egyáltalán: 2019-ben érdemes lesz leszámolnunk a normatív szemlélettel.
7. A kevesebb = több
A szervezetek lassan felismerik, hogy a HR túlterhelt, és túl sokféle kezdeményezésbe vág bele egyszerre. Mind a munkavállalóknak, mind a menedzsmentnek arra lenne szüksége, hogy kisebb erőfeszítéssel nagyobb hatást tudjanak elérni.
8. Ami nagy, az szép
A HR-megoldásokban élen járó cégek a szemünk előtt nőnek egyre nagyobbra. A LinkedIn például felvásárolta a Glintet, az SAP pedig a Qualtricset. Egyre kevésbé lehetünk szkeptikusak azzal kapcsolatban, hogy a nagyok képesek beépíteni az innovációkat, és kellően flexibilisek tudnak lenni a szervezetek eltérő igényeinek kiszolgálását illetően – mára egyre inkább azt láthatjuk, és a közeljövőtől azt várhatjuk, hogy a nagyobb piaci szereplők fogják segíteni a HR-t a digitális átalakulásban. A kisebb piaci szereplők pedig akkor maradhatnak életképesek, ha felvásároltatják magukat vagy legalábbis együttműködnek a nagyokkal, vagy pedig megtalálnak egy piaci rést, és arra koncentrálnak.
+1 A HR az emberekről szól
Az adatvezéreltséggel és technológiával kapcsolatos elvárásaink sokszor túlzottak: muszáj figyelembe vennünk, hogy az emberi viselkedés csak igen nehezen jelezhető előre, még akkor is, ha nagy mennyiségű adathoz férünk hozzá. Még ahol könnyen definiálható a jó teljesítmény, és rengeteg adattal lehet dolgozni – mint például a futballban –, ott is igen nehéz előrejelezni egy fiatal játékos jövőbeli sikereit. Másrészt nem szabad megfeledkeznünk a kognitív torzításainkról, és arról a tényről, hogy sem a munkavállalók, sem a vezetők, sem pedig a HR-szakemberek nem mutatnak 100%-osan racionális viselkedést. Harmadrészt: igaz, hogy az AI területén rendkívül gyors fejlődésnek vagyunk tanúi, mégis, továbbra is vannak, olyan, az emberi viselkedéshez köthető területek, ahol az AI továbbra sem veszi fel a versenyt az emberi munkaerővel.
