Az Assessment Systems egyik kutatásában három terület mentén vizsgáltak különböző team profilokat: kompetenciák, nyomás alatti működés és értékek. Azt figyelték meg, hogy a kompetenciákat illetően nagyon hasonló emberek vannak a vezetői csapatokban, még akkor is, ha különböző iparágakból jönnek, vagy ha különböző szinteken vannak. Egy teamben 10 emberből 8-an ugyanolyan karakterűek, ami azt jelenti, hogy ugyanazok az erősségeik és ugyanazok a hiányaik is.
A nyomás alatti működést tekintve sok az egyéni eltérés, azonban két kiemelkedő stratégiát figyeltek meg: az egyik a határozottság és az önbizalom túlműködése, a másik pedig a mikromenedzsment. Akik az utóbbit alkalmazzák, nehezebben delegálnak és különösen fontos számukra, hogy a kontroll a kezükben legyen.
Az értékek terén nagyon különböznek az emberek a vezetői csapatokon belül, vagyis más fontos az egyes vezetőknek, más az érdeklősédük, más a motivációjuk: lehet, hogy az egyik vezető profit- és sikerorientált, míg a másik altruistább és önzetlenebb. Az értékeken belül egyedül a döntéshozatalt tekintve van egyetértés. Intuitív döntések helyett inkább a racionális, logikus, adatalapú döntéshozatal jellemző a vezetői csapatokra.
Mi kell egy jó vezetői csapathoz?
A kutatásból tehát az derült ki, hogy míg értékeikben igen eltérnek a vezetői teamek, addig a kompetenciájukban nagyon egyeznek. Többek közt az jellemző a csapatokra, hogy higgadtak, nyugodtak, stabilak, ambiciózusak, energikusak, eredményorientáltak, humán fókuszúak, precízek és nagyra értékelik a tudást. Ezek alapján akár azt is gondolhatnánk, hogyha mindenki ilyen jó kompetenciákkal rendelkezik egy teamen belül, akkor az egy kiemelkedően jó vezetői csapat.
Füzér Gábor szerint azonban pont az ellenkezőjére lenne szükség: azok a jó vezetői teamek, ahol az emberek különböző habitusúak, más kompetenciákkal rendelkeznek, és különösen fontos, hogy az értékeik egyezzenek, vagyis ugyanabban higgyenek, ugyanabba az irányba nézzenek. A különböző kompetenciák által minden helyzetben akad valaki, aki tudja a megoldást, míg az ugyanolyan kompetenciákkal rendelkezők csak bizonyos helyzetekre tudnak reagálni. Az értékek terén azért is fontos, hogy egyezzen az álláspont, mert nagyon könnyű elbeszélni egymás mellett, úgy, ha az egyik vezetőnek a profit és a siker a legfontosabb, míg a másiknak az ügyfelek és az alkalmazottak. A különböző értékek különböző üzleti stratégiát is igényelnek, ami nem túl célravezető.
Ne azt kérdezd, hogy hogyan, hanem azt, hogy mit
Az Assessment Systems ügyvezető igazgatója szerint az egyik legfontosabb tanulság, hogy a „hogyan” helyett inkább a „mit”-re kéne fókuszálniuk a teameknek. A kompetenciák hasonlósága csak a „hogyan”-t fogja eredményezni, vagyis hogyan megyünk az úton, hogyan csináljuk. Ha az értékek egyeznek, a hangsúly a „mit”-re helyeződik, azaz mit csinálunk, merre megyünk, mi a stratégiánk.
Gábor konklúzióként kiemelte, hogy a csapatokkal többet kellene foglalkozni, több időt kellene nekik hagyni, illetve a stratégiát érdemes lehet néha kívülről bevinni, hogy ne csak látszat egyetértés legyen a vezetők között. A visszajelzések terén is érdemes fejlődniük a vezetőknek, ugyanis iparágtól függetlenül nagyon sok vezetőre jellemző, hogy nem ad és nem is nagyon fogad visszajelzést, ez pedig még inkább igaz nyomás alatt.
