Az elismerés az emberi kapcsolatok egyik motorja: erősíti a motivációt, az elismerést fogadó személyben dopamint, a jutalmazásért felelős hormont, míg az elismerést nyújtó és fogadó személyben egyaránt oxitocint, a kötődésért felelős hormont termeli – viszont csak abban az esetben, ha hiteles az elismerés. Mivel motivációnövelő hatása van, így a dolgozók szervezet iránti elköteleződését is segíti – ellenben, ha averzív, illetve nem megfelelő módon használják, demoralizáló hatása lehet, demotivációt előidézve a dolgozókban.

Hogyan járul hozzá az elismerés a motivációhoz, illetve mi a korreláció a kondicionálás és az elismerés között?

Motivációs hatás

Motivációnk – mely hajtóerőként funkcionál – szükségleteinkre épülnek. Maslow motivációs piramisában az elismerés iránti szükséglet a piramis közepén helyezkedik el, szorosan követve a szociális, azaz a valahova tartozás szükségletét, így az elismerés iránti szükségletünk akkor töltődhet be, ha már valahova tartozunk és rendben vagyunk szociális kapcsolatainkkal.

A Maslow-i piramis osztályozásán kívül, a motivációt belső és külső motiváció szerint is értelmezhetjük.

A) Belső motiváció belső cél érdekében: 

Ebben az esetben belső motivációnk erősebb, például olyan munkát végzünk, ami egybevág szenvedélyünkkel, érdeklődésünkkel, önazonosak vagyunk vele. Már ez önmagában képes számunkra dopamint termelni, jutalmazó hatása van, és elégedettséggel tölt el. A külső cél maga a munka, melynek kiteljesedését a belső motiváció biztosítja. Örömet lelünk a feladat kivitelezésében és együtt járhat egyfajta „flow-élménnyel”. Ebben a kategóriában nagyobb erőfeszítéseket teszünk, melyet nem élünk meg fáradtságosnak, mivel belső motivációnk vezérel. Már önmagában a feladat is jutalom, mivel örömet lelünk benne. Például egy olyan munkavállaló, akihez pont „passzol” a feladatkör, személyiségben és képességeiben is, és fontos láncszemnek érzi magát a munkafolyamatokban, hatékonyabb lesz. Egy olyan diák, aki ismeretbővítésért, a világ holisztikusabb megértése céljából tanul, és nem a jó jegyért, jobban odateszi magát. 

B) Belső motiváció külső cél érdekében: 

Ebben az esetben a belső motiváció külső célra irányul, például egy diák azért tanul keményen, hogy jó jegyet kapjon vagy egy munkavállaló az előléptetésre hajt, vagy hogy elnyerje mások elismerését. Ez a fajta motiváció nagyon gyakori az emberek között. 

C) Külső motiváció külső célért: 

Ebben az esetben a motiváció teljes mértékben a külső tényezőkre irányul: a dolgozót egyértelműen a külső jutalmak, mint a fizetésemelés, fizetésen felüli juttatások vezérlik, nem érzi magáénak a célt, a feladatokat, így ez a kategória arra irányul, hogy a Maslow-i piramis legalsó szintjét, a dolgozó fiziológiai és a biztonsági szükségleteit betöltse. Nem ad különösebb hozzáadott értéket a dolgozó fejlődéséhez. A motiváció szintje itt a legalacsonyabb, úgymond, „ha nem kéne megcsinálnia a feladatot, nem csinálná meg.” Ebben az esetben a diák azért jár iskolába, azért tanul, mert az kötelező.

D) Külső motiváció belső célért:

Ebben az esetben a külső célt belsővé tesszük, például a dolgozó megszereti az adott feladatot, meglátja az érdekességét, a fejlődés irányát, új szempontokat adva a nézőpontjához. Emellett megvan a jutalmazás is, mint például a jó fizetés, fizetésen felüli juttatások stb. 

A motiválás szempontjából fontos a dolgozók megfelelő kondicionálása, és ehhez az elismerés egy nagyon pozitív alapot tud adni. Ahhoz, hogy a munkavállalók elégedettségét elnyerjük, először is, fontos szempont, hogy 

Ezen felül, a fentiek értelmében mindenkit kicsit személyre szabottan érdemes motiválni és kondicionálni. 

Fontos szempont a dolgozók motivációjának fenntartásában a pozitív következetesség, szekvenciális kondicionálás, mert ezáltal tartható fent az érzelmi biztonság, ami hozzátesz a biztonsági szükségletekhez, és így alakítható ki érzelmileg biztonságos munkakörnyezet. Például az erőfeszítéseinknek meglesz a jutalma. Az erős és gyümölcsöző csapatmunka erősíti a munkatársak közötti kohéziót. Ellenben az averzív kondicionálás esetében, a cél a büntetések elkerülése, itt a büntetés elmaradása jelentheti a jutalmat, de végső esetben megjelenhet maga a büntetés is – a jutalmazás elmaradása mellett. Így csökken a dolgozók motivációja, mely a demotivációs és a demoralizáló helyzetek skáláján különböző megnyilvánulásokat ölthet. Például büntető jellegű lehet, ha egy belső célra irányuló belső motivációval rendelkező dolgozót tőle, kompetenciáiban és értékeiben távol álló feladattal bízunk meg vagy elmaradnak a fizetésen felüli juttatások. Ez utóbbi esetben érdemes átgondolni, hogy milyen más motivációs módszerrel lehetne a munkavállalókat kompenzálni, amivel visszanyerhetjük motivációs szintjüket. Az is demotivációhoz vezethet, ha bizonyos munkavállalók fontos szerepét hangsúlyozzuk, másokéval szemben. Az averzív kondicionálás sosem olyan célravezető, mint a megerősítő, pozitív kondicionálás, mivel kimondottan vagy kimondatlanul kilátásba helyezi a büntetést, így kondicionálva a munkavállalók negatív viselkedésmintázatait. 

A szekvenciális kondicionáláshoz érdemes észben tartani, hogy ne csak év végén ismerjük el a munkavállalókat, mivel az nem jár megerősítő jelleggel, nem alakítja ki a dolgozókban „az állandóság” érzetét, hanem motivációjukat az egész év során tartsuk fenn, akár a munkájukra vonatkozó, írásba adott vagy szóbeli elismerő szavakkal, akár különböző ösztönzőkkel. A szervezetre jellemző motiváló ösztönzőkön túl, érdemes személyre szabottan is lebontani ezeket. Ez jobb teljesítményhez, nagyobb termelékenységhez, biztonságos közeghez és csapatmunkához vezethet, így erősítve a dolgozók szervezet iránti elköteleződését.