Talán nincs is olyan téma, amely több figyelmet vonzana a felsővezetés részéről, mint a növekedés. És ez nem véletlen. A növekedés – bevételek és nyereségek tekintetében – az a mérce, amellyel hajlamosak vagyunk mérni a vállalatok versenyképességét és egészségét, valamint ez alapján ítéljük meg a menedzsment minőségét és juttatásait. Elemzők, befektetők és igazgatóságok bombázzák a vezérigazgatókat a növekedési kilátásokkal kapcsolatos kérdésekkel, hogy betekintést nyerjenek a részvény-árfolyamokba. 

A beszállítók is a gyorsabban növekedő ügyfeleket részesítik előnyben, mert együttműködésük javítja a saját növekedési kilátásaikat. Adott esetben a legtöbb cég és érdekelt fél a gyorsabb növekedést részesíti előnyben a lassabb növekedéssel szemben.

Bár a folyamatos, nyereséges növekedés szinte egyetemes cél, sok cég számára elérhetetlennek tűnik. Az általam és mások által végzett empirikus kutatások, amelyek az amerikai vállalatok hosszú távú növekedési mintázatait vizsgálják, azt sugallják, hogy az inflációt figyelembe véve a legtöbb cég alig növekszik. Például egy 10 897 nyilvánosan működő amerikai vállalatot vizsgáló elemzés során kutatási társammal, Catherine Pinerrel arra jutottunk, hogy a legjobb negyedbe tartozó cégek évente átlagosan 11,8%-kal növekedtek az inflációt figyelembe véve, de az alsó három negyedben lévők kis mértékben vagy egyáltalán nem növekedtek (0,3%, 0,03% és -0,5%). Ráadásul a legjobb negyedbe tartozó cégek többsége nem tudta fenntartani a kiemelkedő növekedési teljesítményt több éven keresztül. Bár nehéz elérni, a folyamatos, nyereséges növekedés nem lehetetlen. Elemzésünkben azt találtuk, hogy a 1985-ben a legjobb növekedési negyedbe tartozó vállalatoknak csak körülbelül 15%-a tudta fenntartani a legjobb negyedbeli teljesítményét legalább 30 éven keresztül.

Az elmúlt két évtizedben igyekeztem megérteni, hogy miért képesek egyes vállalatok hatékonyabban fenntartani a növekedést, és hogy mit tehetnek a felsővezetők az ezzel járó szervezeti kihívások kezelésére. A nagy amerikai vállalatok mintáinak több évtizeden átívelő kvantitatív statisztikai elemzése mellett több mint 20 vállalat esettanulmányait végeztem el különböző iparágakban, beleértve a félvezetőket, a szoftvereket, az egészségügyet, az élettudományokat, az éttermeket, a légitársaságokat, az alkoholos italokat, a luxuscikkeket, a ruházatot, a szállodákat és az autóipart. Emellett további betekintéseket nyertem a kulisszatitkokba a különböző méretű vállalatoknak nyújtott tanácsadási tevékenységemből és azok igazgatósági tagságából, kezdve a startupoktól a világ legnagyobb vállalatáig.

Megállapítottam, hogy bár a lassú vagy minimális növekedés szokásos magyarázatai - piaci erők és technológiai változások, mint például a zavaró innováció - szerepet játszanak, sok cég növekedési problémái önmaguk által okozottak. Konkrétan a vállalatok rendkívül reaktív, opportunista módon közelítenek a növekedéshez. Amikor a piaci kereslet virágzik, alkalmazott-felvételi rohamokba kezdenek, erőforrásokat vetnek be új kapacitások fejlesztésére, és szervezeti infrastruktúrát építenek ki anélkül, hogy átgondolnák a következményeket – például azt, hogy működési rendszereik és folyamataik képesek-e léptéket tartani, hogyan befolyásolhatja a gyors növekedés a vállalati kultúrát, képesek-e a szükséges emberi tőkét bevonzani a növekedés megvalósításához, és mi történik, ha a kereslet csökken. A növekedés üldözése során a vállalatok könnyen tönkretehetik azokat a dolgokat, amelyek eredetileg sikeresekké tették őket, mint például az innovációs képességüket, agilitásukat, kiváló ügyfélszolgálatukat vagy egyedi kultúrájukat. Amikor a kereslet csökken, a történelmi növekedési ütemek fenntartásának nyomása gyors megoldásokhoz vezethet, mint például költséges felvásárlások vagy drasztikus R&D, egyéb képességek és képzések csökkentése. Ezek a lépések által okozott károk csak súlyosbítják a növekedési problémákat.

A folyamatos, nyereséges növekedés fenntartása finom egyensúlyozást igényel a piaci lehetőségek (kereslet) üldözése és az ezek kiaknázásához szükséges képességek és kapacitások (kínálat) létrehozása között.

Mindegyik döntés kompromisszumokat igényel, amelyeket összhangban kell kezelni a vállalat átfogó üzleti stratégiájával, képességeivel és kultúrájával, valamint a külső piaci dinamikával.

Mi az ideális növekedési ütem?

A kérdésre adott válasz nyilvánvalónak tűnhet: amilyen gyorsan csak lehetséges. De stratégiai szemszögből közelítve a vállalatok olyan célzott növekedési ütemet választanak, amely tükrözi a lehetőségek hatékony kiaknázásának kapacitását. 

A pénzügyek terén jól ismert a fenntartható növekedési ütem fogalma: ez a leggyorsabb ütem, amelyben egy vállalat növekedhet anélkül, hogy részvényt kellene értékesítenie vagy kölcsönt felvennie. De a tehetség, a szervezeti tudás, a működési képességek, a menedzsment rendszerek és még a kultúra is olyan erőforrások, amelyek szükségesek az áruk és szolgáltatások előállításához, és ezek is válnak korláttá, amely gátolhatja a növekedést. Egy hozzáértő pénzügyi vezető (CFO) megakadályozza, hogy a vállalat gyorsabban növekedjen, mint amennyit a pénzügyi erőforrásai lehetővé tesznek. Sajnos a vezérigazgatók és más funkciók vezetői gyakran nem alkalmazzák ugyanezt a fegyelmezett gondolkodásmódot a nem pénzügyi erőforrásokra (amelyek a vállalat értékének túlnyomó részét képezik). 

Ez az megközelítés egy ördögi kört indíthat el. A kritikus képességek hiányosságai minőségi és egyéb működési problémákhoz vezethetnek, amelyek viszont még jobban leterhelik a már így is megfeszített erőforrásokat. Idő hiányában a vállalatok gyakran kísérletet tesznek a „felzárkózásra” masszív toborzással és infrastrukturális kiadásokkal, valamint egyéb átmeneti intézkedésekkel. A munkavállalók kimerülése és fluktuációja nem ritka. Ezek a cégek magukat találják egy suboptimális rendszerekkel teli, körülményes infrastruktúrával rendelkező, kimerült munkaerővel és meggyengült piaci hírnévvel rendelkező környezetben. És az úgynevezett növekedési fájdalmakról pedig kiderül, hogy nem is átmeneti jellegűek.

A Peloton esete egy jellemző példa. A járvány alatt a cég hevesen reagált az edzőbiciklijeik és futópadjaik iránti keresletnövekedésre, amikor is gyorsan igyekezett bővíteni a gyártási kapacitását és a disztribúciót. Ez a terjeszkedés a vállalat ellátási láncát a képességei határára tolta, ami minőségi problémákhoz és ügyfélszolgálati nehézségekhez vezetett. A járvány által szított kereslet csillapodása után a cég egy túlméretezett költségstruktúrával maradt.

Sok cég számára a helyes stratégia az lehet, hogy nemet mond a gyorsabb növekedésre, még akkor is, ha a lehetőségek rövid távon csábítóak. A Pal's Sudden Service, egy gyorsétterem-lánc, amelynek 31 étterme van az Egyesült Államok délkeleti részén, és amelyet Francesca Gino, Bradley Staats és én tanulmányoztunk, példa egy olyan vállalatra, amely rendkívül fegyelmezett megközelítést alkalmaz a növekedésre. Az 1956-ban alapított Pal’s elkerülte a sok gyorsétterem-lánc által kedvelt gyors bővülést. 1985 óta, amikor megnyitották harmadik éttermüket, átlagosan kevesebb, mint egy új éttermet adtak hozzá évente, és soha nem nyitottak több mint egy éttermet egyetlen évben. A Pal's az iparág egyik legmagasabb bevételét produkálja négyzetméterenként: 2500 dollárt, szemben a tipikus hamburgerláncok 650 dollárjával. Egy olyan iparágban, ahol a méretgazdaságosság kritikus, a lánc kiváló pénzügyi teljesítménye meglepő. A siker egyik kulcseleme a működési rendszer, amely a lean gyártási elveken alapul. Minden folyamatot, a hamburgerre helyezett ketchup helyétől kezdve a hot dog zsemle kinyitásának mértékéig, alaposan tanulmányoztak és meghatároztak. A vállalat étlapja korlátozott, néhány alapvető tételre, mint például hamburgerek, hot dogok, szendvicsek, sült krumpli és turmixok.

Egy ilyen nyereséges és szigorú működési modell mellett, és látszólag korlátlan kereslettel az Egyesült Államokban a termékeik iránt, egy masszív és jövedelmező terjeszkedés észszerűnek tűnhet. Azonban a lánc vezetése felismeri, hogy modelljük egyedülálló aspektusa, a minőség iránti megszállottságuk korlátot szab a növekedés gyorsaságának. A Pal’s rendkívül alacsony rendelési hibamutatóval rendelkezik: egy hiba 3600 rendelésenként, szemben az iparág egy hibájával 15 rendelésenként. Ez a minőségi szint nemcsak lehetővé teszi a Pal’s számára, hogy megtakarítson az élelmiszer-hulladékon, ami kritikus egy alacsony árréssel működő iparágban, hanem azt is lehetővé teszi a vállalat számára, hogy az egyik leggyorsabb átfutási idővel rendelkezzen az iparágban. Egy autós kiszolgálásnál a rendelési hibák késéseket okoznak minden további vásárló számára. A Pal’s képes több ügyfelet kiszolgálni a csúcsidőben, ami közvetlenül magasabb bevételt eredményez.

 A Pal's-nál a munkatársakat hetekig képzik minden egyes folyamatra, és csak akkor készíthetnek termékeket a vásárlók számára, ha átmennek egy tanúsítási vizsgán. Időszakosan újra kell tanúsítani őket annak biztosítása érdekében, hogy készségeik megfelelőek legyenek. A Pal's minden üzletét „tulajdonos-üzemeltetők” kezelik (akik valójában nem tulajdonosok, de jövedelmük 100%-ban az általuk vezetett üzlet nyereségéhez kötött). A Pal's úgy véli, hogy ezek a menedzserek kulcsfontosságúak a minőségi kultúra ápolásában, valamint a tehetségek képzésében és fejlesztésében. Minden menedzserjelöltet alapos kiválasztási folyamaton esnek át, és a kiválasztott jelöltek, függetlenül korábbi iparági tapasztalatuktól, részt vesznek a cég vezetőképző programjában. A jelölteknek általában három évbe telik, mire saját üzletet vezethetnek. A vállalat növekedési stratégiáját az üzletvezető-jelöltek rendelkezésre állása határozza meg: amikor a Pal's rendelkezik egy kész jelölttel, új üzletet nyit.

Vegyük észre a Pal’s és a többi vállalat növekedési megközelítése közötti különbséget. A Pal’s nem a piaci potenciál vagy a célzott pénzügyi megtérülés alapján határozza meg a növekedési célt. Ehelyett felismeri a kritikus szűk keresztmetszetet jelentő erőforrását – ebben az esetben az üzletvezetőket – és ennek megfelelően tempózza a növekedést aszerint, hogy milyen ütemben tudja őket fejleszteni. Ez a megközelítés valószínűleg lassabb növekedést jelentett az üzletek száma és a bevétel tekintetében, de kritikus volt a vállalat egyedi működési modelljének és kiemelkedő pénzügyi teljesítményének fenntartásában.

Hogyan növekedjünk?

Minden növekedés új erőforrásokhoz való hozzáféréshez kötődik: pénzügyi tőke, emberek és tehetségek, márka, disztribúciós csatornák stb. Azonban a vállalatok számos módot választhatnak ezek megszerzésére. Egy klasszikus döntés, amellyel a vezetők szembesülnek, hogy mennyire összpontosítsanak az organikus növekedésre szemben a felvásárláson alapuló növekedéssel. A vállalatoknak döntéseket kell hozniuk arról is, hogyan finanszírozzák a növekedést, akár vertikálisan integrálódjanak, vagy kiszervezzenek, illetve partneri kapcsolatokat alakítsanak ki más cégekkel, és hogy franchise rendszerben működjenek, vagy saját tulajdonú műveleteket építsenek ki.

Az erőforrások organikus felépítése időbe telhet (és így lassabb növekedést eredményezhet), de ezek a belsőleg fejlesztett erőforrások gyakran pontosabban igazíthatók és integrálhatók egy vállalat egyedi értékajánlatához. A partnerség és a kiszervezés gyorsabb utat kínálhat a növekedéshez, különösen a fiatalabb vállalatok számára, amelyek termékeket próbálnak piacra vinni, de ez azt jelentheti, hogy lemondanak az értékajánlat szempontjából kritikus tevékenységek irányításáról.

A növekedési módszer döntései szorosan kapcsolódnak a növekedés ütemének és irányának választásaihoz. Vegyük például a Virgin Group esetét, amelyet kollégám, Elena Corsi és én tanulmányoztunk. A vállalat növekedési stratégiája új piacokra és iparágakra való terjeszkedés, ahol a Virgin márka elősegítheti az ügyfélszerzést. A vállalat vezetői a Virgin márkát – a magas színvonalú ügyfélszolgálat nyújtásának újszerű megközelítéseivel együtt – tekintik a cég kritikus erőforrásának. Sok tekintetben a Virgin növekedési üteme attól függ, hogy milyen ütemben lehet a márkát pénzügyileg hasznosítani az új piacokon.

Mi tesz valakit kiváló növekedési stratégává?

Ahogy a vállalatok szembenéznek azzal a központi kérdéssel, hogy milyen gyorsan növekedjenek, olyan vezetőkre van szükségük, akik megértik a meghozandó kulcsdöntéseket és az ezekkel járó alapvető kompromisszumokat. A jó növekedési stratégák tisztában vannak a nem pénzügyi korlátokkal – mint a rendszerek, folyamatok, emberi tőke és kultúra –, amelyek befolyásolják vállalatuk fenntartható növekedési ütemét. Tudják, hogy rövid távon lehetséges a képességek által megszabottnál gyorsabban növekedni, de hosszú távon ez tartós károkat okozhat a hírnévben és a kultúrában. A jó növekedési stratégák nem esnek abba a csapdába, hogy azt gondolják, most gyorsan növekedhetnek, és később javíthatnak a helyzeten. Felismerik, hogy a mértékletes növekedés hosszú távon sokkal jobb pénzügyi eredményeket eredményez, mint a rövid időre szóló robbanásszerű növekedés.

A nagyszerű növekedési stratégák azonban túlmennek azon, hogy elkerülik a csapdákat és elfogadják a kompromisszumokat. Aktívan keresik azokat a lehetőségeket, amelyekkel növelhetik azokat az erőforrásokat, amelyek korlátozzák a rövid távú növekedést, és fókuszálnak az új erőforrások és képességek folyamatos felhalmozására, amelyek lehetőségeket nyitnak a jövőbeli növekedésre, akár az alapvető piacokon való skálázáson keresztül, akár más piacokra való belépéssel. Úgy tekintenek a képzésre, folyamatokra, rendszerekre, technológiára és kultúrára befektetett erőforrásokra, mint eszközökre a növekedési korlátok áttörésére és a vállalat fenntartható növekedési ütemének növelésére. Kényelmesen kezelik a szervezeti változások vezetését. Végül, megszállottjai az emberi tőkének. 

A nagyszerű növekedési stratégák tudják, hogy a folyamatos, nyereséges növekedés soha nem lesz könnyű, de a megfelelő emberi tőke nélkül lehetetlen lesz elérni.

A cikk eredetileg a Harvard Business Review oldalán jelent meg.

Érdekel bővebben, hogy mi a helyzet a kékgallérosok munkaerőpiacán? Gyere el konferenciánkra és hallgasd meg a legújabb trendeket és jógyakorlatokat!

TOBORZÁSTÓL MEGTARTÁSIG A KÉKGALLÉROS SZEKTORBAN:
A gyártás-termelés, a kereskedelem és a logisztikai ágazatok fizikai munkavállalóiról szóló HR konferencia

Helyszín: La Vida DUNA Rendezvényház (1138 Budapest, Dunavirág u. 2.)
Időpont: 2024. május 14., 9:00