Az év ezen szakaszában, sokszor még vezetői szinten is nehéz visszakapcsolódni ahhoz, hogy mit és hogyan is akartunk megvalósítani. Az (üzleti) terveknek nem az az értelme, hogy 100 százalékos biztonsággal megjósoljuk a jövőt, és ha ez nem lehetséges, akkor nem is érdemes nekiállni. Az üzleti terv értelme, hogy össze tudod vetni vele a valóságot, tudod értékelni a teljesítményedet, mert látod a céljaidat – és ha a valóság megváltozik, akkor gyorsan tudsz alkalmazkodni hozzá, és továbbra is tudsz haladni a céljaid felé. A folyamatos tanulásnak és fejlődésnek része az is, hogy időről időre visszakapcsolódunk céljainkhoz. Ebben tud segíteni például egy jó coach vagy mentor.

Mit csinál a coach?

A coach szó szerinti fordításban edzőt jelent: edző, aki legjobbat hozza ki ügyfeléből, legyen szó egy élsportolóról, vállalkozását elindító édesanyáról, vagy egy 1000 fős vállalat vezérigazgatójáról. A tervezés a coaching során is jelen van, de a kulcs itt is a folyamatos újraértékelés, hogy a lehető legjobb eredményt érjük el, ez pedig változhat, sőt változni fog a fejlődési folyamat során. 

A coach tehát mindig az ügyfél aktuális dilemmáival foglalkozik, ebből kifolyólag személyre szabottan fejleszt. 

Mi a különbség a coaching és mentoring között?

Fontos különbség a coach és a mentor között, hogy a coach és ügyfele nem kollégák, nem egy szervezetben dolgoznak. Ez azért is fontos, mert így a coach független, több nézőpontot, perspektívát ragad meg, nem ragad bele a szervezeten belüli mintázatokba, új tudást, információt csatornáz be. 

Általában a mentortól elvárják, hogy a mentorálthoz hasonló tapasztalattal rendelkezzen, míg egy coach esetében természetesen releváns a coaching tapasztalat, tudás és eszköztár szükséges. 

Egy coaching fejlesztési folyamat meghatározott, rövidebb időtartamra szól, a mentoring esetében is előfordulnak rövidebb etapok, de akár évekig is eltarthat egy adott szervezeten belüli mentorálási folyamat. Ez részben azzal is magyarázható, hogy a coaching teljesítményfókuszú, a mentoring pedig szakmai, karrieralapokon nyugszik. 

Egyszerű példával szemléltetve, a mentorálás nagyban hasonlítható a tanácsadáshoz, erre pedig Komócsin Laura könyvében található egy remek leírás: 

Fontos, hogy vannak esetek, amikor kifejezetten arra van szükség, hogy az ügyfél minél gyorsabban kapjon valakitől direkt és pontos képet egy feladat elvégzéséről. Ilyenkor abszolút nem hatékony és időrabló a rávezetés, arra van szükség, hogy valaki pontos leírást és instrukciókat adjon. 

A hatékonyság tehát kulcsfontosságú szempont, ha a megfelelő támogató, fejlesztő eszközt keressük. Nézzünk néhány konkrét példát:

Mentorálás

Sok szervezetnél már alapvetés, hogy az újonnan belépő kolléga az onboarding során mentorálásban részesül, azonban nem mindegy, hogy ez a támogatás mi mindenre terjed ki. A szakmai – folyamatleírások, programok használata – és praktikus – merre van a konyha és a tűzőgép – típusú tájékoztatás mellett nagyon fontos, hogy a szervezetbe, csapatba való integráció is irányított keretek között történjen. 

Ideális esetben az új belépő az első három hónapját egy intenzív program keretében, kijelölt mentor mellett tölti. Fontos, hogy ez a személy nem a szakmai vezető, hanem egy olyan társ, aki segít eligazodni a szervezeten belüli szokások, kapcsolati hálók, célok tekintetében. Hiába kerül átadásra elméletben vagy írásban a szervezeti jövőkép és értékek, ha a gyakorlatban nem tudja az új munkatárs, hogy ez mit is jelent.

De nem csak egy teljesen új kolléga szorulhat mentorálásra, és nem csak az első három hónapban. Gyakran előfordul, hogy egy konkrét szerepkörre, projektre, pozícióra való átállást, felkészülést is erős és strukturált szakmai mentorálás kísér. 

Ennek egy más típusú megközelítése lehet, ha az új feladatra, pozícióra készülő kolléga mentorálását házon kívül oldja meg a szervezet. Hasznos lehet stratégiai partnerség keretében, más szervezettől tanulva, fix időt eltölteni hasonló munkakörben dolgozó szakember mellett, onsite. Így nem csak a szakmai tudást és kapcsolatokat, de új best practice-eket is nyer mind az egyén, mind a vállalat. 

Az egyéni megoldásokon túl, a csoportos mentorálásnak is óriási ereje lehet, így működnek a különböző mastermind vagy accountabilitycsoportok, kapcsolatok. 

Az ilyen keretek ráadásul nem csak munka szerepeinkben szolgálnak inspirációval, hanem bármilyen magánéleti projekt, cél, vagy váltás kapcsán. 

A mastermind csoportok tagjai egymás kérdéseivel foglalkoznak, azokra ötletelnek, különböző szempontokat, megoldásokat nyújtanak, ami azért különleges, mert sosem tudhatjuk előre, hogy saját elakadásunk megvitatása egyszerre hány társunknak segít.

Az accountability csoportok hasonlóan működnek, azzal a kiegészítéssel, hogy a tagok kölcsönös felelősségre vonással és motivációval folyamatosan segítik egymást az általuk kitűzött célok és teendők teljesítése terén. 

Coaching

Sok az átfedés, tehát sok mentorálási forma alkalmazható coaching keretében is, azonban ahogy arra már kitértünk, fontos különbség, hogy a viselkedésbeli változás felelőssége minden esetben az ügyfél, azaz coachee kezében van. A coach nem általános ismeretet, tanyagot ad át, hanem személyre szabott fejlesztő. Van, hogy a cél ugyanaz, például vezetői szinten egy prezentáció megtartása, még lehet, hogy a tartalom is hasonló, viszont az oda vezető út teljesen más lesz. A coachnak jellemzően nem az a feladata, hogy elmondja, mi legyen a prezentáció szakmai tartalma, hanem hogy személyi fejlesztőként kihozza a legjobbat és képessé tegye a coachee-t a cél elérése érdekében.

Erre a coachnak számos hatékony formája, módszere van:

Kérdezéstechnika: A coach nyitott kérdéseket tesz fel, amelyek segítik a klienset abban, hogy mélyebben gondolkodjon saját helyzetéről és céljairól.

Aktív hallgatás: A coach teljes figyelmét a kliensre irányítja, visszatükrözve az elhangzottakat, és támogatva a kliens saját gondolatainak tisztázását.

Visszajelzés és reflexió: A coach segít a kliensnek felismerni erősségeit és fejlesztendő területeit, lehetőséget adva a fejlődésre.

Akciótervek készítése: A coach segíti a kliensét konkrét lépések megtervezésében, amelyekkel a kitűzött célokat elérheti.

Fejlesztő gyakorlatok, szimuláció: A coach különböző gyakorlatokat vagy feladatokat ad a kliensnek, amelyek támogatják a személyes vagy szakmai fejlődést.

Shadow coaching (más néven árnyék coaching): a coach a fejlődni vágyó vezetőt a háttérből „árnyékként” kíséri, és megfigyeli munkája közben, majd a feldolgozó alkalom keretein belül visszajelzést ad a munkahelyi viselkedésre és működésére.

A Self-coaching során az egyén az önismeret, önfejlesztés felelősségét és lehetőségét a saját kezébe veszi, tudatosan reflektál magára, konkrét technikák és eszközök mentén tesz azért, hogy a személyiségfejlődés szempontjából a számára megfelelő irányba haladjon.

Olyan egészen egyszerű eszközök is hatásosak lehetnek, mint a naplózás, rajzolás, kérdéskártyák megválaszolása, célzott hanganyagok, könyvek, videók fogyasztása, vagy egyszerű szimulációk.

Peer coaching koncepciója szerint a fejlődni vágyók párokban fejlesztik, coacholják egymást hasonlóan a csoportos mentorálási formákhoz, viszont itt nagyobb hangsúly van az elakadások, feladatok mögötti viselkedési háttéren, mintákon és ezek megértésén. 

Ezekkel az eszközökkel a sor közel sem teljes, de ebből is látható, mennyire egyszerű, és akár költséghatékony formái lehetnek a fejlesztésnek. Mégis gyakran felmerül a kérdés munkáltatói oldalról: mi van akkor, ha fejlesztjük, képezzük a munkavállalókat, és mégis elmennek? 

HR-es, fejlesztő szakemberként még fontosabb kérdés, hogy mi van akkor, ha nem képezzük őket és maradnak? Közös felelősségünk arról gondoskodni, hogy a megszerzett tudást kamatoztatva és megosztva, a tehetségek a megfelelő fejlesztés – legyen szó mentorálásról, vagy coachingról – mellett minél tovább velünk maradjanak. 

A szerző szervezetfejlesztési- és kommunikációs szakértő, coach.