A megtartásban mint a jelenleg legégetőbb kérdésben a szakmai fókusz a munkatársi motiváción van, ebben a témában születik a legtöbb felmérés azt feltételezve, hogy a munkatársak elégedetlenségét csökkentik, illetve elégedettségét növelő céges intézkedések csökkentik a fluktuációt. 

1991-es év (a piaci működésünk kezdete) óta több nagylétszámos felmérést végeztünk, publikáltunk. A baleseti veszélyeztetettséget előrejelző tényezőkről a Magyar Pszichológiai Szemlében jelentettük meg az eredményeket, a külső-belső kontroll attitűd megváltozásáról a bizonytalan, elbocsátásokkal fenyegető üzleti helyzetben szakdolgozat született. Ez a kutatásunk 2022 november-decemberében 702 fő részvételével készült egy középnyugat-magyarországi multinacionális cégnél. 

Ha másképpen közelítünk, másfajta adatok kapunk

Az egyik rendhagyó elem a módszertan volt; a Repertoár rácsot használtuk, mert a konkrét üzleti helyzet megoldásához azt szerettük volna megtudni, az egyes munkaköröknek milyen szerepet tulajdonítanak a cégnél dolgozók a megtartásban. Az eredmény abban segít, hogy általános, akár stratégiai szinten megfogalmazott ajánlások helyett konkrét, pozíciókhoz kötött feladatokat tudunk hozzárendelni, aminek nemcsak a teljesítése mérhető, hanem közvetlenül mérhető, és ezzel finomhangolható a megtartásra gyakorolt hatása is.

Néhány érdekes eredmény

A mikrokörnyezet bizonyult a legnagyobb megtartó erőnek

Bármelyik munkaköri csoportot nézzük, a legnagyobb szerepvállalást, a legnagyobb mértékű részvételt a megtartásban a velük 360 fokban közvetlenül együtt dolgozóktól várják el.

1. „Megoldjuk” – kékgallérosok

Az első sori vezetők sokkal inkább tagjai a legalsó, operátori (admin is) csoportoknak, mintsem összekötő kapcsok a felső vezetés és a végrehajtók között.  Együtt működtetik azt a zárt szakmai kultúrát, ami a cég termékének, szolgáltatásának előállítási módjában gyökerezik. 

A saját megtartásukban nem igazán szánnak szerepet sem a fehérgallérosoknak (műszaki vagy admin), sem a felső vezetésnek.  Ez magyarázza a munkatárs-ajánlási programok eredményességét, és azt is, hogy miért tartózkodóak – ha nem ellenségesek – a „kívülről” jövő, a munkamódszereiket, közérzetüket vagy környezetüket javítani célzó programokkal szemben. 

A kékgallérosoknál számolni kell azzal, hogy számukra a munkahelyváltás mikrokörnyezet-váltást is jelent, különösen ha iparágak között mozognak. Ez lehet egy oka annak, hogy az első vagy a második munkanapon nem jelennek meg; akkora a régi és az új mikrokörnyezet közötti különbség, ami a vállalhatónál nagyobb erőfeszítést követelne tőlük (gondoljunk pl. arra a különbségre, ami egy addig építkezésen  dolgozó számára a szabad levegős, valakivel párban vagy egyedül, de saját időbeosztásban végzett munka, bármikor beiktatható egy rövid szünet – egy szigorú védőfelszerelésben végzett, munkaálláshoz kötött, a gép ritmusa által szabályozott tevékenység között van.)   

2. „Kívül tágasabb” – fehérgallérosok és vezetők

A fehérgallérosok és a vezetők szintén a közvetlenül velük dolgozó munkatársaktól várják el a szerepvállalást a megtartásban, de a kékgallérosoknál jóval kisebb mértékben. 

A fehérgallérosok kultúrája a szakmai tudásban és fejlődésben gyökerezik, a mikrokörnyezet a tágabb értelemben vett szakmai közösséget is magába foglalja (szakértők bevonása helyi probléma megoldásába, képzések, szakmai programok, konferenciák pl. innovációs műszaki vagy HR, pénzügyi témákban). Számukra a munkahelyváltás nem jár mikrokörnyezet-változással, hiszen hasonló szakmai környezetbe kerülnek, legfeljebb izgalmasabb kihívásokkal találkozva.

A vezetők esetében hasonló a helyzet – ők szociális mikrokörnyezetben élnek, mozognak és dolgoznak; és a munkahelyváltás akár még a mikrokörnyezetüket sem érinti, hiszen továbbra is ugyanazokba a „klubokba” járnak.    

Az eredmények azzal szembesítenek, hogy egy cégen belül is erősen differenciált programokat érdemes szervezni és gondosan megválogatott szereplőkkel és szerepkiosztással, mivel a három csoport nem támaszkodik, nem számít egymásra a cégnél maradásra vagy cégelhagyásra vonatkozó döntésekben, 

3. A munka-magánélet integrációja életviteli és nem elégedettségi/elégedetlenségi kérdés

A munka-magánélet dimenzióban várják el a munkatársak a legalacsonyabb céges részvételt.  Míg a vizsgált öt dimenzióból négyben a céges pozíciók szerepvállalása a 22-26 %-os tartományba került minden munkaköri csoportban, addig a munka-magánélet integrációját érintő dimenzióban ez a tartomány 14 és 16 között van. 

Itt is árnyalt a kép – ha számítanak valakire, akkor ebben a dimenzióban is a mikrokörnyezetükre számítanak. Egyedi esetekben a munkatársak egymással „kereskednek” a munka-magánélet integrációja érdekében. A kékgallérosoknál az időbeosztás a „pénznem” (műszakcsere, túlórák elosztása pl.), a fehérgallérosok esetében a rendelkezésre állás (lecsúszás, keretidők megosztása, helyettesítés).

A munka és a magánélet egyensúlya a másik négy megtartási dimenziótól abban különbözik, hogy míg a többiek a belső együttműködés és szerepvállalás megváltoztatásával módosíthatók, addig a munka-magánélet dimenzió a munkán és a munkahelyen kívüli életviteli tényező, amit a munkaerőpiacon elérhető kínálat éppen olyan mértékben befolyásol, mint a munkavállalók döntése a cég elhagyásával járó személyes hasznokról és veszteségekről.

A 12 órába, folyamatos munkarendben dolgozók maradását ebben a dimenzióban az befolyásolja, ha a status quo változik meg (akár a saját részükről, akár a cég döntése miatt), felborítva nemcsak a megszokott munkarendjüket, és egyezségeiket, hanem azzal együtt a magánéletükben / családjukban kialakított rutinokat és menetrendeket.

A 100 évvel előtt lejátszódott 48 órás munkahetet követelő és kivívó „mozgalmak” eredménye lett a szabadidő és a szórakoztatóipar megszületése. Kíváncsian várjuk, hogy milyen átrendeződést hoz a szolgáltatások világába majd a 4 napos munkahét és a – főképpen a fehérgallérosok számára – bárhonnan végezhető munka.

„Belülről nem látszik” – az onboarding

A beillesztés vagy onboarding elemeiben és az egyenrangú kapcsolatok menedzselésében ugyanazokat a pozíciókat, ugyanolyan számban jelölték a résztvevők (munkaköri csoportoktól és szervezeti szintektől függetlenül). 

Ezt egyrészt magyarázza a kulturális silók erőssége – az onboarding a HR „dolga”, kevés a két szakmai kultúra részéről a bevonódás és így a befogadás is, az „így szoktuk” felülírja – akár még – a betanítás alaplépéseit is.

Másrészt ez az összemosás az eredménye, a következménye annak, hogy – már a kiválasztásban az ideális profilhoz legjobban illeszkedő, azonnal hadra fogható minden kapacitás- és munkaszervezési problémánkat megoldó - plug-in emberek keresését kommunikáljuk befelé, és a – mikrokörnyezeten kívüliek által elkészített, előkészített, azaz szakmai kultúra-idegen – onboarding nagy része a nagyelőadókban történik (sokszor vetítéssel).

A kutatás legnagyobb erényének azt tartjuk, hogy megmutatta a munkatársaknak – akármelyik munkaköri csoportba tartoznak is – elvárásaik vannak a saját és a velük dolgozók szerepvállalásával kapcsolatban. 

Az, hogy ők maguk vagy a munkatársak szerepvállalása megfelel-e ezeknek az elvárásoknak vagy sem, meghatározza a saját teljesítésükre, az együttműködésükre vonatkozó magatartásukról hozott – illetve nagy eltérés esetén –, a cégnél maradásra vonatkozó döntéseiket. 

Az, hogy magukat is jelölték mint a megtartásra hatással lévő pozíciókat megalapozza azt a lehetőséget, hogy a bevonásukkal olyan megtartó potenciált és erőt szabadítsunk fel, amit stratégiai szintű (központosított) programokkal és pusztán szakmai (szervezetfejlesztés) alapon nem tudunk kiaknázni.